作者：白雪
每家“抗疫”医院都有一个易被人忽视的阵地——这里掌管着所有医患的“衣食住行”。
“就像把刚出生的婴儿丢进水里，让其自己学游泳一样。”泰康同济（武汉）医院后勤保障部负责人张泽良回望这一个多月的工作时，感慨不已。
在疫情“炮火”中诞生的泰康同济（武汉）医院，原本预估一个多月的后勤保障筹备工期，压缩到了三四天内必须全部完成；因收治的新冠肺炎患者病情升级，后勤保障团队又不得不紧急进行“拆家式”改造，在半月之内历经了两次“转型”……
“这段时间太难，但也挺过来了。”张泽良语气坚定，“保护患者的是医护伙伴，保护医护伙伴的是我们。”
后勤保障工作的琐碎
泰康同济（武汉）医院原计划开业时间是今年上半年。然而，一场疫情按下了几乎4倍的加速键。“提前运行约两个月，也给后勤保障工作来了个措手不及。”张泽良介绍，若按正常流程，医院，至少需1个多月才能将所有设备调试到位。“仅污水处理，满打满算也要一个月。”
污水处理大有讲究——需用10%浓度的次氯酸钠，是家用84消毒液浓度的一倍及以上。工人要按比例定时在处理站手动投放这一危化品，污水化验达标后才能排到市政管线里。“因此，工人的工作服经常会被灼烧褪色。”张泽良看见。
因为医护人员从隔离病房出来需要马上淋浴，热水供应也有了更多需求——锅炉房不能停转，以至工人要在每两小时巡查一次故障，每12小时更换一次循环泵。
蒸汽消毒亦如此。医院在常规时期用它清洁手术器械等，而特殊时期则用它处理大量护目镜。“设备会频繁启动和运行，监控或维修的频次就会随之增多。”张泽良说。
日常消杀工作也要一刻不停。工作人员需穿着防护服、背着近40斤的药筒，每6小时一班，24小时值守。他们要熟记每一个区域的位置，共完成2万平米的任务，确保消杀无死角。
供电也被提出了更高要求。医院配电装置一般都是双电源和双回路，若一路断电可自动开启另一路。但泰康同济（武汉）医院在开业之初，低压电柜很多装置还未完全接通，若发生断电，需要工人立即到现场进行手动切换，而目前只有去往ICU的电路才有这样一个智能支配。
在这样现实的防疫需求之下，医院的每个科室都需要临时迁出一条电路进行安装、改装照明灯，这也需要大量的工人立即去做。据武汉同济物业泰康同济项目部机电主管晏启禅介绍，因为现在任何地方都不能使用中央空调，所有室内室外的出风口的密封工作，也要工人一个一个地去完成。
保洁也是后勤保障工作的重中之重。武汉同济物业泰康同济项目部保洁主管周艾香介绍，如今隔离病房的打扫需要花费4个小时及以上，时间是以往重点科室的一倍。保洁流程也有一套严密的流程：工作人员进去后，先清扫废物，再消毒地面、桌面，然后再从内到外把所有收集的垃圾一点一点地往半污染区、半清洁区、清洁区带……“我们要求保洁人员做到：进去一趟就把所有工作做完，尽量不再进去第二趟。”周艾香说。
餐饮配送也因为一道道隔离措施变得格外困难。具体是由送餐人员不停地穿脱防护服进到“红区”，还是由“红区”的医护人员在内接应？张泽良坦言，这些工作都需要一系列相关人员的调度和协作，远不止口头分配那么简单，餐饮经理尹康为此费了不少脑筋。
挺过两个最难的时期
医院后勤保障工作运行至今，让张泽良和团队感到“压力山大”的有两个时间点。第一次是准备接收新冠肺炎患者前，医院医院，性质与武汉“医院”类似。
2月6日晚9点，泰康保险集团董事长陈东升一声令下，泰康同济（武汉）医院开始启动。当晚11点，全体干部线上开会。“一直开到7日凌晨1点，半小时后我给物业公司负责人打电话，说需要一早到位，没想到他们丝毫没犹豫。”张泽良说。
然而，横在张泽良面前的第一道难题就是用工荒。“这一特殊时期又赶上春节假期，我们都是一个人当几个人用。”6日当晚，项目部负责人郝迪连夜全国寻人，总包公司中建三局紧急医院、医院抽调工人；中建五局从长沙专车调人；四川港通、成都联邦从成都出发驱车20多小时驰援……7日图纸设计，8日方案审核并修改，医院，连轴40个小时后，门诊楼改造完毕。
“这段时间，我们的工程经理马德礼从老家返汉，连续奋斗了两三天，每天都有四五万的计步，一下子膝盖旧伤复发，积液抽了几针管，我让他回家休息，看到人手紧张，没几天他又跑回来了。”张泽良心疼地说。
泰康同济（武汉）医院副院长张铭同时多次跑到武汉市防疫指挥部，终于在2月8日获得了同意泰康同济成为“新型肺炎确诊病例治疗点”的正式批复。2月10日，医院开始接收轻症患者。
没想到4天后，医院再迎一次“转型”。2月13日，医院被正式确定医院运行模式，由军队支援；2月14日，军队进驻，承担中重症患者患者医疗救治任务。在工人数量依旧的情况下，“压力又如山倒过来，要具备重症接收的条件，硬件又是第一大挑战。”张泽良表示。
其中，负压病房改造难度和工程量最大。所谓负压病房是指在特殊装置下，病房内的气压低于病房外的气压，外面的新鲜空气可以流进病房，病房内被患者污染过的空气通过专门通道及时排往固定地方、特殊处理。张泽良说，ICU的26张床都要改造成负压病房，要新建一个长50米、宽1.6米、高63厘米的通风道，正常情况下10位工人半个月才能完成。后勤保障团队面对的问题依然是人手少，材料缺。
办法总比困难多。没有风道，就临时建在走廊里；材料不够，工人就从暂时搁置的地方拆下来、人抬肩扛、连接、安装；人手不够，项目部、工程师、管理者能上的全上，还有医护人员利用休息时间帮忙装载卸货，甚至大专家们弯下腰跟工人一起搭病床；一些刚参加工作的年轻人，一人扛起几百人的吃住任务。
找到前后端配合的突破口
医院改造，多人都出了自己的一份力。让张泽良和团队感到欣慰的是，每桶升规格、每天桶左右的医疗医院揭牌前做到了日清。
理顺繁重又琐碎的后勤保障工作，“我们找到一个突破点。“张泽良语气很兴奋，“前端创建一个一体化后勤服务中心，后端组建一支随时能进‘红区’的突击队。”
一体化后勤服务中心由放射科主任陈鑫、门诊护士长徐黎等医护人员热心组建而成，8个人24小时轮值。各科室、每个人可通过一个电话号码或
